Największa ewolucja nastąpiła w nas samych
O polskim rynku incentive, dziesięciu latach funkcjonowania Stowarzyszenia Organizatorów Incentive Travel (SOIT) i relacjach panujących w tej organizacji rozmawiamy z Sebastianem Słoniewskim, kończącym właśnie drugą kadencję, prezesem zarządu SOIT oraz CEO OBP Incentive & Sport Travel.
W tym roku SOIT obchodzi swoje 10-lecie. Jak na przestrzeni tych wszystkich lat zmieniał się rynek incentive w Polsce?
Rynek wyjazdów incentive w 2009 r. a teraz to dwa różne światy. W każdym aspekcie – począwszy od merytoryki, po sferę mentalną. 10 lat temu dominowały zwroty typu „wycieczka”, „all inclusive” i „co to jest ten intensive”? Najpopularniejszymi destynacjami były Egipt i Tunezja, egzotyką – Wyspy Kanaryjskie, szczytem marzeń – Dubaj. W tamtych czasach mało kto zwracał uwagę na gwarancje ubezpieczeniowe i sprawdzał kondycję firm oferujących wyjazdy incentive. Na pewno rynek był dużo mniejszy i nie tak rozproszony jak teraz, ale za to bardziej hermetyczny, nieufny i zamknięty na współpracę w obrębie konkurencji. Po 10 latach największa ewolucja nastąpiła w nas samych. Zrozumieliśmy, że dzięki współpracy jesteśmy w stanie osiągać więcej, a poziom oferowanych przez nas wyjazdów wszedł na wyższy poziom. Co do samego SOIT, jesteśmy kalką tego, co działo się w kraju. Borykaliśmy się z tymi samymi problemami, tylko umiejętniej reglamentowaliśmy wiedzę o naszym rynku, stworzyliśmy kryteria oddzielające rynek od szarej strefy, wprowadziliśmy czytelne standardy. Myślę, że najważniejszą inicjatywą SOIT była konsekwentna edukacja branży, z której teraz korzystają wszyscy.
Jakie profity osiągają firmy będące w stowarzyszeniu? Co daje członkostwo w SOIT?
SOIT to jedyne takie stowarzyszenie na polskim rynku MICE, które ma w swoich szeregach praktycznie tylko decision makers. I to w randze właściciela lub prezesa. Największą korzyścią bycia częścią „soitowskiej rodziny” jest wymiana doświadczeń, wspólne inicjatywy, dostęp do wiedzy, edukacja. Słowem, realny wpływ na kształt rynku. Nasz potencjał poparty jest wiarygodnymi liczbami. Jestem przekonany, że każdy profesjonalny organizator turystyki biznesowej chciałby należeć do stowarzyszenia, nawet jeżeli mówi, że tak nie jest. Prawda jest taka, że dla wielu kryterium wejścia, składki roczne, wysokie gwarancje i wiarygodne wyniki finansowe są czynnikami wykluczającymi uczestnictwo.
Agencje wchodzące w skład SOIT to najwięksi gracze, którzy na co dzień walczą ze sobą w przetargach, zdobywają klientów. Mimo tej konkurencji atmosfera wewnątrz stowarzyszenia jest dzisiaj dobra. Chociaż nie zawsze tak było…
Osobiście uważam, że panujące dobre relacje to największy sukces stowarzyszenia – zasługa wszystkich członków aktywnie działających w SOIT. W przyjaznej atmosferze, pamiętając oczywiście o konkurencji, jesteśmy w stanie osiągać więcej. Rzeczywiście, obecnie atmosfera jest najlepsza w historii. Dlaczego? Otóż udało nam się znaleźć balans. Przez lata w SOIT dominowały dwie czy trzy spółki/osoby. Teraz obowiązuje pełen pluralizm, twarzą SOIT nie jest prezes czy sekretarz tylko ludzie tworzący tę organizację. Dzięki temu balansowi w prace stowarzyszenia zaangażowani są prawie wszyscy, a nie tylko zarząd. Cały splendor jest dla środowiska, a nie dla jednostek.
Czy to właśnie wspomniany pluralizm stał się kluczowy w kierowaniu SOIT? Powoli dobiega końca Pańska druga kadencja, jako prezesa tej organizacji. To dobry moment, żeby zapytać czym Sebastian Słoniewski różnił się od swoich poprzedników?
Cztery lata spędzone za sterami SOIT dały mi wiele satysfakcji, ale też zmieniły moje podejście do wielu spraw. Decyzję o kandydowaniu podjąłem podczas zjazdu wyborczego w 2016 r., gdy atmosfera w stowarzyszeniu, delikatnie mówiąc, była nieszczególna. Dominowały spółki, które dzieliły tort w postaci rynku dla siebie i pod siebie. Przez całe kadencje rozstrzygaliśmy spory w Komisjach Etyki, zaangażowanie w prace stowarzyszenia wykazywały trzy osoby. Każdy z moich poprzedników był rozpoznawalny w branży i potrzebny w tamtych czasach. Zaznaczyli swoją obecność we własnym stylu i zrobili to najlepiej jak potrafią. Ich rządy były bardziej „wodzowskie”, ale być może tego wymagał rynek. Z kolei ja całe życie grałem w koszykówkę, która jest grą zespołową. Tak też chciałem określić swoją kadencję. Posługując się nomenklaturą sportową, kapitan wyprowadza zespół na boisko, ale mecz życia gra skrzydłowy, napastnik czy rezerwowy. Najważniejsze jest dobro drużyny i wynik końcowy. Moja aktywność również będzie oceniana przez innych. Miałem szczęście, że trafiłem na super ludzi, czułem duże wsparcie zarządu i naszego sekretarza. Teraz nie lada wyzwanie dla mojego następcy, który musi wyciągnąć wnioski z tego, co już było i wyznaczyć nowe kierunki rozwoju.
Rozmawiał Michał Kalarus
Fot: Katarzyna Cegłowska/ketti.pl
